Erika Eklundh, fundadora y CEO de Gnista Spirits AB, habla sobre cómo cuestionar las ideas preconcebidas en torno a las bebidas sin alcohol, construir una empresa basándose en el instinto y la experiencia, y por qué el próximo capítulo del mercado de bebidas sin y con bajo contenido de alcohol podría ser global.

Cuando Erika Eklundh fundó Gnista Spirits, su ambición no era simplemente crear otra alternativa sin alcohol. Quería cuestionar la idea de que eliminar el alcohol también debía significar renunciar al sabor, la complejidad o la experiencia social asociada a beber. Eklundh trabajaba en el sector de las bebidas sin alcohol desde 2015 y veía surgir una categoría cada vez más relevante, pero que seguía estando definida en gran medida por un consumo orientado a la salud. Su respuesta fue abordar las bebidas sin alcohol desde una perspectiva diferente: a través del sabor, la elaboración artesanal y la cultura de la coctelería.

Hoy, Gnista ha ampliado su oferta más allá de su gama original de bebidas espirituosas para incluir cuatro vinos alternativos, mientras que la empresa ha desplazado parte de su enfoque desde su posicionamiento como marca disruptiva hacia las ventas, la distribución y el crecimiento internacional. Eklundh considera que el movimiento de bebidas sin y con bajo contenido de alcohol todavía se encuentra en una fase inicial, con Europa a la cabeza de una tendencia que se está extendiendo de manera desigual por los distintos mercados del mundo. En esta entrevista, habla sobre emprendimiento, liderazgo, fracaso, instinto y dónde ve las próximas oportunidades para esta categoría.

¿Cuál fue la idea original detrás de Gnista Spirits?

Gnista nació en Suecia con un objetivo: crear bebidas espirituosas sin alcohol con la misma profundidad, personalidad y complejidad que las originales. Yo llevaba muy involucrada en el mundo de las bebidas sin alcohol desde 2015. Cuando aparecieron las primeras «bebidas espirituosas» sin alcohol, las pedimos inmediatamente. Después llegaron productos similares, ligeros, botánicos y suaves en boca, claramente diseñados para un consumidor preocupado por su salud. Eran buenos productos, pero faltaba algo. Se estaba dejando de lado a las personas que realmente valoraban el sabor y la experiencia de beber. Me refiero a quienes disfrutan de los cócteles, a quienes buscan sabores complejos y desafiantes, a quienes quieren participar en el momento social sin necesidad de consumir alcohol y, en el centro de todo ello, a los bartenders y mixólogos que consideran las bebidas una forma de arte. Estas personas no necesitaban un sustituto. Merecían algo que estuviera a la altura. De ahí nació Gnista.

¿Qué sigue impulsándote como emprendedora?

Quiero contribuir activamente a un cambio positivo en la sociedad. Para mí, eso resulta mucho más interesante que crear una empresa simplemente por el hecho de crearla. La posibilidad de influir en la manera en que las personas conciben el consumo de alcohol y de conseguir que las alternativas sean realmente placenteras, en lugar de limitarse a cumplir una función, es una gran fuente de motivación.

¿Cuál ha sido el momento más destacado de tu trayectoria profesional?

Hay un momento que recuerdo especialmente: cuando Bloomberg incluyó a Gnista entre los principales actores de la industria de las bebidas sin alcohol en 2023. Fue muy importante para mí porque Gnista comenzó como una idea basada en el instinto, aunque el instinto suele ser el resultado de muchos años de experiencia. El concepto, las recetas y la metodología eran, en gran medida, creación propia. Ver que la empresa era reconocida externamente como parte de una industria más amplia fue especialmente gratificante.

¿Qué características crees que necesita un emprendedor?

Tres cosas: resistencia, una actitud relajada y capacidad para priorizar. En los negocios rara vez hay suficientes cosas que sean realmente importantes como para justificar estar estresado por todo. Necesitas resistencia porque construir una empresa lleva tiempo, pero también tienes que mantener la calma para distinguir entre lo que realmente importa y lo que no.

Y saber priorizar es fundamental. No puedes mantener todas las pelotas en el aire con la misma eficacia. Lo importante es asegurarte de no dejar caer las que realmente importan.

Bebidas sin alcohol de Gnista Spirits

¿Cómo ha evolucionado tu visión original para Gnista?

La visión original era desafiar a la industria de las bebidas empezando por el propio producto y, de ese modo, contribuir a crear un mercado auténtico dentro del segmento de bebidas sin y con bajo contenido de alcohol. Con el tiempo, el negocio se ha centrado más en aumentar las ventas y ampliar la gama, manteniendo al mismo tiempo la calidad de los productos. Ahora contamos con cuatro vinos alternativos además de las bebidas espirituosas, por lo que nuestra propuesta se ha ampliado de forma natural.

También ponemos algo menos de énfasis en nuestra actitud de marca disruptiva que en los primeros años. A medida que una empresa evoluciona, hay que encontrar un equilibrio entre desafiar al mercado y construir un negocio comercial sostenible.

¿Cómo equilibras los resultados a corto plazo con la estrategia a largo plazo?

Hay que definir la estrategia a largo plazo y mantener el rumbo. Suena sencillo, pero no siempre lo es. Todo vuelve a la capacidad de priorizar. Tienes que saber distinguir entre algo que es realmente importante para el negocio y algo que simplemente parece urgente en ese momento.

¿Si volvieras a empezar Gnista hoy, qué harías de forma diferente?

Recaudaría más dinero al principio —seguiría siendo de familiares y amigos, en lugar de recurrir a capital riesgo— para disponer de más recursos con los que generar un impacto mayor. En cambio, terminamos realizando muchas pequeñas ampliaciones de capital cuando necesitábamos dinero para las operaciones. Haber contado con más capital disponible desde el principio podría habernos permitido avanzar más rápido y generar un impacto mayor desde una etapa más temprana.

¿Qué principios guían tu estilo de liderazgo?

Libertad combinada con un alto nivel de responsabilidad personal. No creo en la microgestión. Las personas necesitan espacio para trabajar y tomar decisiones, pero esa libertad tiene que ir acompañada de responsabilidad sobre los resultados.

¿Cómo mantienes motivado a tu equipo cuando las cosas se complican?

Suelo guardar silencio, escuchar y animar a las personas a expresar lo que necesiten cuando lo necesitan. Liderar no siempre consiste en tener la respuesta o pronunciar otro discurso. A veces, las personas simplemente necesitan sentirse escuchadas antes de poder seguir adelante.

¿Cómo decides qué ideas merecen la pena?

Por instinto. Pero, de nuevo, el instinto se basa en la experiencia. También presto mucha atención a las personas implicadas. El carácter de los posibles socios, sus capacidades y, sobre todo, su capacidad de comunicación pueden decirte mucho sobre las posibilidades de que una idea tenga éxito.

¿Algún fracaso se ha convertido en una oportunidad inesperada?

Ha habido demasiados pequeños fracasos como para recordarlos todos. Y —añade con una risa positiva— todavía estoy esperando que todos ellos se conviertan en oportunidades inesperadas y emocionantes.

¿Cuál ha sido el momento más difícil de tu trayectoria como emprendedora?

Cuando tenía 29 años y estaba embarazada, me di cuenta de que una idea de negocio en la que había trabajado durante mucho tiempo no iba a funcionar. No fue porque la idea no fuera suficientemente buena, ni porque las personas implicadas fueran las equivocadas o carecieran de competencia. La Agencia Sueca de Productos Médicos se puso en contacto conmigo y amenazó con recurrir a sus abogados para detener lo que yo consideraba un negocio completamente legal. Al estar embarazada, probablemente estaba algo más emocional de lo que habría estado en otras circunstancias. Pero incluso entonces, no me tomé el asunto demasiado en serio. Lo dejé atrás y seguí adelante. Probablemente, aquella experiencia dice algo sobre mi actitud general hacia el emprendimiento. Tienes que preocuparte profundamente por lo que estás construyendo, pero también debes mantener cierta perspectiva.

¿Cuál es el factor más infravalorado a la hora de formar equipos sólidos?

Confiar en el instinto en lugar de depender exclusivamente de los currículums o las recomendaciones. Las cualificaciones y la experiencia previa obviamente importan, pero no te cuentan todo sobre una persona. A veces, tu intuición sobre alguien —cómo piensa, cómo se comunica y cómo interactúa con los demás— resulta mucho más reveladora.

¿Cómo creas una cultura que combine responsabilidad y creatividad?

Estando presente como líder sin caer en la microgestión. Las personas necesitan saber que el liderazgo está presente y atento, pero también necesitan suficiente libertad para tomar decisiones, experimentar y asumir la responsabilidad de los resultados.

¿Cómo atraes y retienes talento excepcional?

Es algo que todavía tengo que aprender. No tiene sentido fingir lo contrario. Es un área en la que creo que siempre hay margen de mejora.

¿Dónde ves las mayores oportunidades para la industria de las bebidas sin y con bajo contenido de alcohol durante los próximos cinco años?

El travel retail resulta especialmente interesante, al igual que estar presentes cuando nuevos mercados geográficos se abran a la ola de las bebidas sin alcohol. Europa lidera actualmente esta tendencia, pero es un fenómeno global que se está extendiendo de manera desigual. Los distintos mercados se encuentran en fases de desarrollo muy diferentes, lo que genera tanto retos como oportunidades para las empresas que estén preparadas para entrar en ellos en el momento adecuado.

Si los recursos fueran ilimitados, ¿en qué invertirías primero?

En primer lugar, destinaría más recursos a apoyar a nuestros importadores en todos los mercados. Son muy buenos seleccionando y comprendiendo Gnista, y, en general, se trata de una inversión muy rentable. Eso podría traducirse en apoyo comercial en cada mercado, participación en ferias u otras acciones de activación. Marca una diferencia significativa tanto en su motivación como en las ventas. En segundo lugar, seguiría mejorando los productos mientras trabajamos en el abastecimiento —botellas y otros componentes, por ejemplo— con el objetivo de mejorar simultáneamente los productos y reducir el coste de los bienes. En tercer lugar, desarrollaría la plataforma de marca existente con una o dos grandes campañas destinadas a aumentar nuestra visibilidad global y recuperar parte del posicionamiento de marca disruptiva que teníamos en los primeros años.

¿Qué crees que viene ahora para Gnista?

La próxima etapa consiste en combinar el espíritu de marca disruptiva con la disciplina necesaria para hacer crecer un negocio global. Hemos superado la idea inicial de demostrar simplemente que pueden existir bebidas espirituosas sofisticadas sin alcohol. La oportunidad ahora consiste en demostrar que pueden convertirse en una parte relevante de la cultura general del consumo de bebidas, en diferentes ocasiones, mercados y grupos de consumidores.

Para terminar, ¿qué legado te gustaría dejar como líder y emprendedora?

Que me atreví a intentarlo todo. Construir una base sólida y, después, estar preparada para lanzarme y trabajar duro. Para mí, el emprendimiento consiste, en última instancia, en tener el valor de intentarlo, la disciplina para construir algo correctamente y la disposición para implicarse personalmente cuando la situación lo exige.