La consultoría ante su gran ajuste global: señales, causas y hacia dónde va

Durante décadas, el aura de las grandes consultoras —McKinsey, BCG, Bain, Deloitte, PwC, EY— fue sinónimo de prestigio, tarifas premium y promesas de transformación. Ese ciclo está cambiando. En 2025, el sector transita un ajuste estructural: menor demanda en ciertos mercados, reordenamientos internos, presión en márgenes y clientes que ya no pagan por powerpoints brillantes sino por impacto medible. No es el fin de la consultoría, pero sí el final de una era en la que el valor se justificaba por la marca y la metodología más que por los resultados en el terreno.

Dónde ya se nota el frenazo

El Reino Unido es hoy un termómetro del sector. PwC UK ha registrado un crecimiento de ingresos de apenas 0,4% en su último ejercicio, el nivel más bajo en años, con recortes de plantilla y caídas en áreas como consultoría y riesgo. En paralelo, EY ha reconocido un estancamiento de su práctica de consultoría a escala global y un recorte de personal por primera vez en más de una década, con especial debilidad en Asia. McKinsey, por su parte, ha reducido más del 10% de su fuerza laboral global en los últimos 18 meses dentro de un plan para recuperar productividad y margen tras el boom de 2021-2022.

En los países nórdicos, los datos de resultados trimestrales muestran un patrón consistente: crecimiento negativo o anémico, márgenes comprimidos y ajustes de personal entre firmas cotizadas, con la excepción de nichos vinculados a defensa, energía o industria. El relato se repite en otras geografías: proyectos pospuestos, clientes que internalizan capacidades y una clara preferencia por equipos más pequeños y especializados.

Por qué ocurre ahora

La primera razón es de ciclo operativo. Durante los últimos 15 años, buena parte de los “ahorros fáciles” —reingeniería, recorte de capas, estandarización de procesos— ya se ejecutaron. La ley de rendimientos decrecientes golpea al viejo playbook: cada euro adicional que promete eficiencia exige cambios más profundos y costosos.

La segunda razón es tecnológica. La IA generativa y la automatización están desplazando tareas antes realizadas por ejércitos de analistas: investigación, síntesis de documentos, modelos de hipótesis, soporte de presentaciones, PMO, e incluso tests de sensibilidad con datos internos. Los C‑levels piden menos slides y más prototipos funcionales, menos entrevistas y más telemetría. El diferencial ya no es “traer un marco”, sino integrar datos, gobernanza y despliegue de soluciones.

La tercera es cultural y de compra. Los clientes exigen contratos orientados a resultados, tiempos de entrega más cortos y flexibilidad en tarifas y equipos. La consultoría que llega con un paquete estándar, muchas capas jerárquicas y un “equipo escuela” para aprender en el cliente, pierde. Ganan quienes demuestran experiencia sectorial, capacidad tecnológica propia y handover real para que el valor quede dentro de la organización.

El impacto en el talento

El reajuste se ve nítido en la pirámide. En 2025, múltiples informes apuntan a menos vacantes de entrada, promociones más selectivas y trayectorias más largas para alcanzar posiciones de socio. Estrategia pura es uno de los segmentos con mayor presión: el sobre‑hiring de 2021‑2022 dio paso a un recalibrado con foco en perfiles mid‑senior capaces de liderar implantaciones, no solo diseñarlas. La narrativa del “MBA in–partner out” se enfría, y el perfil ganador combina negocio + datos + producto. Incluso donde algunas firmas anuncian nuevos esfuerzos por captar junior, el sesgo competitivo favorece a quienes llegan con habilidades en IA, analítica y automatización desde el día uno.

No todo cae: dónde crece la demanda

Aun en este ajuste, la consultoría no desaparece, se reconvierte. Crecen los encargos vinculados a IA aplicada, ciberseguridad, modernización de datos, regulación y resiliencia operativa. Ganan tracción los modelos híbridos que combinan horas de asesoría con plataformas propias, aceleradores, conectores de datos o IP reutilizable. También prosperan las boutiques especializadas que compiten por precisión, velocidad y coste, frente a estructuras mastodónticas.

En geografías donde la internacionalización sigue siendo motor de negocio, la consultoría mantiene su rol de “arquitecto de aterrizaje”. La expansión hacia Latinoamérica, por ejemplo, demanda expertise local en fiscalidad, laboral y go‑to‑market. Casos recientes de acompañamiento a empresas en su entrada a mercados latinoamericanos muestran que, cuando el valor es concreto y situado, la disposición a pagar se sostiene. En ese terreno, la consultoría de ejecución vuelve a ser palanca, no adorno, como ocurre en iniciativas de consultoría en Latinoamérica que priorizan cumplimiento y operación sobre la teoría de manuales, algo que ya se ve en proyectos de expansión regional acompañados por equipos con presencia local.

Qué están haciendo las grandes

La respuesta de los gigantes combina optimización interna y apuesta por tecnología. Hay rebranding, creación de unidades de IA y tech, simplificación de capas y enfoque en cuentas estratégicas de alto ticket. El objetivo es liberar margen para invertir en capacidades propietarias y competir no solo por marca, sino por productividad y resultados. La presión de rentabilidad obliga a adelgazar ciertas funciones y a renegociar cómo se entregan los proyectos: equipos más senior, squads mixtos con ingenieros y data scientists, y KPIs de impacto pactados desde la propuesta.

Para el cliente, la oportunidad es clara: comprar mejor. Diseñar contratos por hitos de valor, exigir transferencia de conocimiento y evitar la dependencia crónica. Para las firmas, la lección es más exigente: menos powerpoints, más producto; menos “one‑size‑fits‑all”, más contexto sectorial; menos horas, más outcomes.

Más allá del ajuste: la nueva promesa

Si algo dejó claro 2025 es que el capital reputacional ya no basta. El “crash” no es un desplome, sino una recomposición hacia un mercado que premia especialización, tecnología y ejecución. Firmas que hagan los deberes —simplificar estructuras, invertir en IA, medir valor— saldrán más fuertes y con modelos defendibles. Las que insistan en vender metodología sin músculo quedarán expuestas. En la próxima fase, la consultoría que triunfe será la que acelere lo que el cliente ya hace, no la que intente sustituirlo. Ese es el nuevo contrato psicológico del sector.

Fuentes

• Financial Times: PwC UK cuts jobs as revenue growth slows sharply

• Financial Times: McKinsey sheds 10% of staff in 2-year profitability drive

• Financial Times: EY slims workforce for first time in 14 years

• Business Insider: ‘Culling of the herd’: Consulting could be headed for a decadelong shift that’ll make it harder to climb its career ladder

• Cinode: Consulting Industry Faces Continued Decline in Q2 – Growth Slows, Margins Under Pressure